Em 1996, a Lojas Renner colocou em funcionamento uma ferramenta que permitia aos clientes avaliar a experiência de compra antes de deixar a loja. O Encantômetro registrou 2,9 milhões de manifestações no segundo semestre daquele ano. Segundo José Galló, então diretor-superintendente da rede, 97% dos participantes estavam satisfeitos com as lojas. Os dados foram publicados pela Folha de S.Paulo em abril de 1997.
A proposta era simples: descobrir o que o consumidor pensava enquanto a experiência ainda estava recente e permitir que a equipe identificasse problemas com rapidez. De acordo com o relato do carrossel, avaliações negativas podiam ser encaminhadas para a loja ou para a central, abrindo a possibilidade de corrigir falhas no atendimento.
A iniciativa surgiu em um período de expansão da rede. Em 1996, o faturamento da Renner passou de R$ 172 milhões, em 1995, para R$ 227 milhões. A empresa também ampliava a presença em novos mercados e buscava formas de melhorar o atendimento. O Encantômetro ajudava a aproximar a percepção dos clientes das decisões tomadas pela gestão.
A satisfação [do cliente] é o início do processo. A partir disso, criamos o conceito de superar as expectativas do cliente: encantar o cliente. | José Galló, ex-presidente da Lojas Renner.
Medir só funciona quando alguém age
O diferencial do Encantômetro não estava apenas em perguntar se a compra tinha sido satisfatória, mas em incorporar essa avaliação à rotina de atendimento. Quando uma experiência recebia uma resposta negativa, a informação podia indicar a necessidade de verificar uma fila, esclarecer uma cobrança ou resolver um problema com um produto. A avaliação deixava de ser apenas uma estatística e se tornava um sinal para a operação.
A lógica continua relevante para o varejo atual. Empresas utilizam pesquisas de satisfação, avaliações digitais, canais de reclamação e indicadores como o NPS para acompanhar a experiência do consumidor. Entretanto, uma nota não explica necessariamente o que provocou a insatisfação. Sem investigar a causa e definir responsáveis pela solução, a coleta de respostas corre o risco de produzir relatórios sem mudanças concretas.
Em artigo publicado pela Harvard Business Review, Mohamed Zaki, Janet R. McColl-Kennedy e Andy Neely argumentam que métricas tradicionais, como satisfação e intenção de recomendação, podem deixar passar aspectos importantes das emoções dos consumidores e até ocultar problemas. Os pesquisadores defendem o uso de análises mais completas para compreender o que as pessoas sentem durante a experiência.
A experiência precisa chegar à gestão
O Encantômetro foi parte de um conjunto maior de medidas adotadas pela Renner. Em 1993, a empresa havia criado um conselho de consumidores para discutir temas como preço, qualidade e serviços, incluindo a comparação com concorrentes. Esses mecanismos permitiam incorporar a perspectiva do público às decisões empresariais.
A experiência também revela um desafio para redes com muitas lojas: garantir que a mesma orientação de atendimento seja aplicada em diferentes unidades, sem ignorar os problemas específicos de cada local. Para isso, a liderança precisa acompanhar os indicadores, distribuir responsabilidades e verificar se as respostas dos clientes produzem melhorias efetivas.
O volume de 2,9 milhões de avaliações mostra a dimensão que a iniciativa alcançou na década de 1990. O aprendizado permanece atual, embora as ferramentas tenham evoluído. Ouvir o consumidor só cria vantagem competitiva quando a empresa transforma as respostas em decisões, corrige falhas e acompanha se a experiência realmente melhorou.
