Em 1971, o médico Edson de Godoy Bueno recebeu uma proposta que mudaria sua trajetória: assumir a operação de uma pequena clínica em Duque de Caxias, na Baixada Fluminense, que acumulava dívidas e não tinha dinheiro para pagar os médicos. Recém-formado, ele aceitou a responsabilidade financeira pelo negócio e passou a morar na própria instituição enquanto buscava recuperar suas contas.
Sem recursos para grandes investimentos, Bueno procurou maneiras de atrair pacientes e melhorar a operação. Organizou o transporte de mães e recém-nascidos para casa em uma Kombi e passou a oferecer refrigerantes e sanduíches de mortadela a pacientes e acompanhantes. A clínica voltou gradualmente ao azul, segundo relatos publicados sobre sua trajetória. As iniciativas fizeram parte da recuperação, embora não seja possível atribuir o resultado exclusivamente a elas.
A experiência se tornou a primeira etapa de um projeto empresarial mais amplo. Depois de assumir a gestão de quatro clínicas, Bueno começou a observar o mercado de planos de saúde e identificou uma oportunidade de negócio que ia além da administração de unidades médicas. Em 1978, ao lado de outros médicos, fundou a Amil, dando início a uma trajetória marcada pela expansão e pela integração de serviços de saúde
A ideia surgiu quando vi o balanço da Golden Cross no jornal. Eles ganhavam muito mais do que nós ao vender planos de assistência médica. | Edson de Godoy Bueno, fundador da Amil.
O balanço que mudou sua visão de negócio
A observação da Golden Cross levou Bueno a perceber uma diferença entre administrar unidades de atendimento e operar um negócio de planos de saúde. Enquanto as clínicas dependiam da organização dos serviços e do fluxo de pacientes, os planos permitiam estruturar uma operação voltada à venda de assistência médica para uma base mais ampla de clientes. A decisão de entrar nesse mercado mudou a dimensão de suas ambições empresariais.
A estratégia ganhou força com a ampliação da rede e a incorporação de outros negócios. Ao longo dos anos, a Amil investiu em aquisições e desenvolveu uma estrutura que conectava planos, hospitais e serviços de diagnóstico. Em 2009, por exemplo, adquiriu a Medial Saúde por cerca de R$ 1,2 bilhão, movimento que ajudou a ampliar sua presença no setor.
Regina Herzlinger, professora da Harvard Business School e especialista em inovação na saúde, destacou em entrevista à Exame a velocidade com que a companhia estruturou um sistema integrado. “Poucas operadoras no mundo conseguiram criar um sistema de saúde integrado com a velocidade empreendida pela Amil”, afirmou. A avaliação ajuda a contextualizar a estratégia de Bueno: não se tratava apenas de administrar mais clínicas, mas de conectar diferentes partes da cadeia de serviços.
A recuperação foi o começo, não o modelo definitivo
A trajetória de Bueno mostra como uma dificuldade operacional pode levar à identificação de oportunidades comerciais. Na clínica de Duque de Caxias, o desafio era recuperar as finanças e atrair pacientes. Depois, ao observar os resultados da Golden Cross, ele percebeu que os planos de saúde ofereciam outra possibilidade de crescimento, com uma estrutura diferente daquela das unidades de atendimento.
A expansão da Amil foi construída ao longo de décadas, com investimentos, aquisições e desenvolvimento de novos serviços. Em 2012, a companhia vendeu seu controle para o grupo americano UnitedHealth, em uma operação que marcou uma das principais transações do setor de saúde brasileiro. A negociação consolidou a dimensão que o negócio havia alcançado desde a primeira clínica.
O episódio dos sanduíches e do transporte ajuda a entender o início dessa história, mas o principal ponto de virada aconteceu quando Bueno identificou um modelo que poderia ampliar a escala de sua atuação. Seu legado empresarial está na passagem da recuperação de uma unidade endividada para a construção de uma organização que integrou diferentes serviços e ganhou dimensão nacional.
